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D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：  
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。  
（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。  
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 
（4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：  
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。  
（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。  
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 
（4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：  
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。  
（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。  
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 
（4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：  
（1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的8個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。  
（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。  
（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn).銷售脫節(jié)的弊端，開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 
（4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資企業(yè)---愛(ài)華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。