【案例分析題】

我公司于2008年8月初中標(biāo)一鐵路項目，由于圖紙未全部到位，8月中旬只是路基工程正式開工。項目為抓好責(zé)任成本管理，口頭上明確成立了項目責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組及職責(zé)，確定項目責(zé)任成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)為項目計劃部長，牽頭部門是計劃部。2008年12月份具備了評估條件，公司組織了項目評估，評估指標(biāo)確定后，項目計劃部門牽頭落實責(zé)任預(yù)算二次分解工作，組織簽訂了《責(zé)任成本預(yù)算控制責(zé)任書》，并與2009年3月份計劃部門牽頭組織召開了項目第一次經(jīng)濟(jì)活動分析會，會議按照十項分析內(nèi)容進(jìn)行了責(zé)任成本管理分析，并對各部門責(zé)任預(yù)算完成情況進(jìn)行了分析考核，其中計劃部門二掛分析考核項目如下：
路基隊挖運土方勞務(wù)單價為：挖土方3元/m³，土方外運4元/m³（棄土場運距1km），在3月計價中路基隊完成8000m³挖方，在現(xiàn)場聯(lián)合驗工計價時，計劃部門發(fā)現(xiàn)路基隊有2000m³挖方?jīng)]有外運就近棄掉，棄掉后并沒有對本工程增加其他成本費用，計劃部門在本月計價時2000m³土方只計量了開挖價格，將相應(yīng)的運費扣除。

1、根據(jù)以上描述，指出不妥之處并加以改正？