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單項選擇題

【案例分析題】深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團(tuán)隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大。總經(jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M(jìn)行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說，A公司董事長是非常有遠(yuǎn)見卓識的人，花了很大的代價進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞。總經(jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。如果用盧因的三階段模型來看，A公司進(jìn)行的變革，處在（）。

A.解凍階段
B.變革階段
C.再凍結(jié)階段
D.凍結(jié)階段

單項選擇題

【案例分析題】深圳某知名時裝公司（以下簡稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要，老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個月時間，我體會到的不是工作的辛勞和熱情，公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國市場推出自己的品牌，通過一系列大手筆的市場運(yùn)做贏得了巨大的成功，2002年銷售額達(dá)到8000多萬，目前在全國的加盟商有近300家，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會決定不惜重金聘請留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團(tuán)隊。然而事情并不是那么簡單，很多高薪聘請的經(jīng)理人才在工作一兩個月之后便提出離職，甚至以前的老員工也軍心動搖。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門爭權(quán)委過。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì)，必須親歷親為，原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作經(jīng)歷，深得董事長信任。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大?？偨?jīng)理自命不凡，在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話，希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理辦公會上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。二、組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個部門，A公司任命董事長助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié)，按照董事長的思路進(jìn)行改革，基本上沒有什么變化，只是在總經(jīng)理下面安排了兩個總監(jiān)，董事長助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理，但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任，總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。三、形式主義盛行，工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣，部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班，自己也加班加點(diǎn)地工作?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報。一位老員工向我這樣描述：加班多、會議多、培訓(xùn)多。作為新員工，我有深刻的體驗。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的，隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等，一個月之后，突然收到通知，要求我參加一個關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)！而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長的會議（據(jù)說以前很少這樣開會，看來對于規(guī)范的理解是多樣化的）。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對員工適當(dāng)?shù)墓膭罨蜻M(jìn)行思想交流，但在漫長的會議上夸夸其談絕對不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次，宣傳專員突發(fā)其想，通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說，A公司董事長是非常有遠(yuǎn)見卓識的人，花了很大的代價進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式，有著強(qiáng)大的慣性，組織變革期間，新舊文化之間必然會因為人的思維和情感產(chǎn)生激烈碰撞?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己，董事會的行為又使得流言滋生，缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭，但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場斗爭。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗，在這個時候，需要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰需要妥協(xié)。追索變革失敗的原因時，有一條理由是“組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入”。這說明本次變革具有這樣的特點(diǎn)是（）。

A.這個組織是比較講究人情的，這會減輕變革的阻力
B.公司人員的素質(zhì)太差，不能達(dá)到變革的要求
C.大多數(shù)人是不能理性地接受改變的
D.缺乏充分調(diào)查研究，倉促上馬的