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問答題

【論述題】論述供應(yīng)鏈管理的形成與發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？

答案：供應(yīng)鏈管理的形成與發(fā)展主要經(jīng)歷了四個階段：
（1）供應(yīng)鏈管理的萌芽階段這一階段大致是從20世紀(jì)60~70年代。...

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【案例分析題】北京現(xiàn)代采用的是國內(nèi)少見的"三駕馬車"式供應(yīng)鏈模式-以"集群化發(fā)展"、"單一供應(yīng)商"和"信息高度共享"為支撐的供應(yīng)鏈。北京現(xiàn)代開工建設(shè)的同時，就有20多家配套商在圍繞在周圍建廠。整車企業(yè)和零部件企業(yè)一起走集群化發(fā)展道路，至少有三方面的好處：首先是零部件的運輸距離近，在生產(chǎn)效率和運輸成本上都有好處；其次對配套企業(yè)的管理、從事技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)溝通比較容易；再次是技術(shù)協(xié)作和人力資源的組織比較容易。同時，配套商還能夠和整車制造商一起共同實行生產(chǎn)"零庫存"，很方便地實施"檢查"，并相互學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗。北京現(xiàn)代堅持單一供貨商原則（每種車型的每種零部件都只選擇一家供貨商）。轎車生產(chǎn)是規(guī)模經(jīng)濟，只有一家供貨商可以保證零部件的生產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)與配套商建立長期合作關(guān)系，鼓勵配套企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量提高和成本降低上持續(xù)投資。北京現(xiàn)代在選擇配套商時有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但一旦確定為配套商后，就形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，輕易不會發(fā)生變化。北京現(xiàn)代對配套商進行檢查和評價，是為了幫助和督促配套商保證質(zhì)量和降低成本，不是為了取消某些經(jīng)銷商配套資格。上述措施與"信息高度共享"結(jié)合，就創(chuàng)造了整車企業(yè)"及時性"和"零庫存"優(yōu)勢：整車企業(yè)的生產(chǎn)信息通過電腦網(wǎng)絡(luò)和配套廠家實行共享。配套廠家可以通過信息系統(tǒng)掌握北京現(xiàn)代裝配現(xiàn)場的節(jié)拍，并依據(jù)這個節(jié)拍來安排零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)。北京現(xiàn)代建立"五星評價"體系促進配套商體系的效率系統(tǒng)性地提高。這個評價體系很細很全：生產(chǎn)是否按照標(biāo)準(zhǔn)化管理；完成品的試驗是否完成，有沒有測量和檢查器具、儀器，對這些設(shè)備有沒有定期檢查維修；工作現(xiàn)場的清潔度，消防設(shè)備是否符合標(biāo)準(zhǔn)，是否具備承裝零部件的容器；生產(chǎn)污水的排放和處理；對下級配套企業(yè)的管理是否標(biāo)準(zhǔn)化。同時，每個大的方面還進行細分，并分別按照與產(chǎn)品品質(zhì)的管理關(guān)聯(lián)度決定權(quán)重，形成對供應(yīng)商的評價依據(jù)。評價結(jié)果出來之后，北京現(xiàn)代會把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，用文字或圖像等載體指出問題所在，這有助于各配套企業(yè)認(rèn)識并解決存在的問題，有利于產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)性提高。北京現(xiàn)代認(rèn)為，這套評價體系的核心意義在于：被評價的供應(yīng)商能夠有針對性地發(fā)現(xiàn)問題并不斷改善。公司定期派人到配套企業(yè)進行工序檢查，從第三方的角度提出配套企業(yè)因各種習(xí)慣而認(rèn)識不到的問題。同時，評價的結(jié)果也為北京現(xiàn)代新車型選擇配套提供了依據(jù)。結(jié)果是"雙贏"的。"五星評價"體系促使每個配套企業(yè)都不斷發(fā)展，它們還在接受評審的過程中學(xué)到了很多先進的管理理念、實用的管理工具和解決問題的技巧。"零缺陷"目標(biāo)喚起"合理化運動"從2004年9月開始，北京現(xiàn)代針對所有供應(yīng)商發(fā)動了"合理化運動"。這項運動要求配套廠發(fā)動全員力量進行持續(xù)改進，以使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)更加合理。為北京現(xiàn)代生產(chǎn)提供發(fā)動機零部件的河北飛達汽車零部件有限公司副總經(jīng)理王更波，解釋了如何進行合理化運動："北京現(xiàn)代要求我們把從材料進廠到生產(chǎn)再到產(chǎn)品出庫的整個過程都做成錄像材料，然后在工廠內(nèi)部開會，運用‘頭腦風(fēng)暴’法，各個部門的員工在一起討論，看看哪個階段、哪些環(huán)節(jié)的工作存在不合理現(xiàn)象，共同商討改進措施，確定下一步的執(zhí)行對策。這個運動要求公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，涉及的各個部門都要參與。合理化運動對供應(yīng)商的企業(yè)管理水平提高有很大幫助。我們發(fā)現(xiàn)了以前沒有發(fā)現(xiàn)的管理上的問題，也看到了持續(xù)改進的效果。"江森公司持續(xù)改進協(xié)調(diào)人吳晾說："北京現(xiàn)代每年都要求配套的零部件企業(yè)降低成本。如果零部件企業(yè)不能做到持續(xù)改進的話，就不能在保證質(zhì)量的前提下實現(xiàn)目標(biāo)，對整車廠和供應(yīng)商雙方都沒有好處。"請回答下列問題：
（1）分析北京現(xiàn)代創(chuàng)新型的供應(yīng)鏈管理模式。
（2）北京現(xiàn)代是如何加強對供應(yīng)商的管理的，這種方法給雙方帶來了哪些好處？

答案：（1）在市場不容許按照常規(guī)的時序節(jié)奏來安排和建設(shè)供應(yīng)鏈時，北京現(xiàn)代采取了如下創(chuàng)新型的供應(yīng)鏈管理模式：
①產(chǎn)業(yè)集...

【案例分析題】海爾物流管理在供應(yīng)鏈中的作用作為中國最大的家電制造業(yè)集團，海爾集團近年面臨國內(nèi)國際同行業(yè)的激烈競爭。以前，海爾集團在計劃推動模式下建立并運行了國內(nèi)一流的采購、營銷和制造系統(tǒng)。但近年來該系統(tǒng)的競爭和利潤率已接近盡頭，集團不得不在戰(zhàn)略上尋求新的、更有利的經(jīng)營途徑。海爾集團自1999年10月份實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍內(nèi)以現(xiàn)代物流革命為突破口，對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造。海爾集團將原來的金字塔組織結(jié)構(gòu)改革為扁平式的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、同一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。海爾集團對物流系統(tǒng)進行改造取得的成果包括：采購成本下降、庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低、成品分撥率提高、付款效率改善等方面?；卮鹨韵聠栴}：
（1）分析海爾集團的物流管理，請指出物流管理與供應(yīng)鏈的區(qū)別。
（2）物流管理對海爾集團的供應(yīng)鏈管理有何作用？
（3）如何從海爾集團物流管理中，進一步理解供應(yīng)鏈管理的概念？

答案：（1）物流管理與供應(yīng)鏈的區(qū)別物流管理是指為了降低物流成本達到客戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制...